傳統供應鏈管理強調局部最優，即供應鏈的每一個企業或成員只追求其個別的利益******化，而現代供應鏈管理則追求供應鏈所有成員的整體最優，只有整體最優才是最優。

作為一個中間環節，物流上連生產企業的“物”，下接銷售企業的“流”，如果這個“中間產品”過分膨脹，上游的“物”出現收縮，而下游的“流”發展趨于平穩，彼此的不協調就會暴露出來。是否具有高效的供應鏈將成為決定物流成敗的關鍵。因此，建立現代化的供應鏈管理需要遵循六項基本法則。

 

 

     現代供應鏈管理與傳統供應鏈管理之間存在本質差別。傳統供應鏈管理較強調局部最優，即供應鏈的每一個企業或成員只追求其個別的利益******化，而現代供應鏈管理則追求供應鏈所有成員的整體最優，只有整體最優才是最優。在傳統供應鏈里的每一家公司并不在意供應鏈的上游(供貨商)和下游(客戶和最終消費者)是否獲得******的利益。現代供應鏈理論則認為：“除非最終消費者付錢，否則供應鏈里沒有一家公司真正賺到錢。”有了這種共識，供應鏈里的所有公司都要設法除去公司之間的障礙，進行合作。

 

      發展現代醫藥物流不是到處建醫藥物流中心，重點是將供應商、物流中心、終端銷售網絡進行合理的分工、整合，供應商重點抓產品的研發和終端消費者的服務;物流中心重點抓上游供應商、下游客戶的服務，通過進行規模化配送提高物流效率;終端銷售網絡重點抓好藥品的銷售，提供專業的健康咨詢服務。政府要總體規劃，制定規范的醫藥物流發展政策，抓好物流中心的合理布局，引導企業走專業化分工合作的發展道路。

 

      我國目前醫藥批發公司中覆蓋全國的公司很少，各自為政，分散經營，規模化、集約化和網絡化都不夠，因此要用資產重組、管理重組、技術重組等各種方式形成聯合，向集約化協同發展，新組成的醫藥物流企業要充分發揮互聯網的優勢，及時準確地掌握物流動態信息，協調物流網點，構筑起全國一體化的物流網絡，形成以供應鏈為核心的社會化物流系統。

 

 

與國外的醫藥物流相比，我國的醫藥物流當前主要需要解決的問題就是信息支持的問題。我們更多的是依靠人，而國外更多的是依靠計算機。比如我們在藥品的驗收方面都是人起主要作用，出錯的幾率就增大了許多，實際上成本也相應的增加了。國外是勤進快出，而我們的倉庫資本占用比較大，周轉比較慢，占用的資金是很大的。

 

      預測是企業制訂戰略規劃、生產安排、銷售計劃，尤其是物流管理計劃的重要依據，是企業物流管理中最重要的環節，也是物流工作的龍頭。

 

      準確的預測可以提高客戶滿意度，提高企業的競爭力。客戶在做出購買決策后，對于交貨期的要求也越來越高。他們總會希望立刻，至少是在合理時間內收到所購買的產品，享受所需要的服務。如果企業根本沒有預測，或是預測不準確，總是不能滿足客戶對交貨期的要求。隨著市場競爭的激烈，企業為此而丟失的訂單會越來越多。對于供應商與消費產品市場的距離遠的情況，要想滿足客戶對交貨期的要求，更要有準確的預測，才能在競爭中不被打敗。

 

      準確的預測可以減少企業的庫存。它可以表現在3個方面：1、對于任何一個企業而言，其流動資金都是有限的。無論是生產企業安排生產，還是貿易公司安排采購，他們都是在一定資金范圍內進行的。2、如果預測準確，可以降低對安全庫存的要求。3、可以減少因庫存時間長而產生的產品過時、過期而帶來的損失。產品過時，往往會折價處理，而產品過期只能銷毀，這樣為企業造成大量的損失。

 

      準確的預測可以有效地安排生產。對于任何生產企業而言，其生產能力也是有限的。對于跨國公司的貿易公司而言，如果可以提供給供應商準確的預測，不僅可以提高其采購訂單的滿足率，而且也有利于與供應商的長期合作。這是因為跨國公司的生產廠家往往會同時供應全球許多國家的需求，而這些生產廠家會根據各個國家提供的需求預測來計劃生產。因此，如果預測不準確，對該類公司而言，根本不可能按時得到藥物。

 

      預測在實際中，也是物流工作中最難的一項工作，這是因為要做好準確的預測，不僅要懂得預測的理論及方法，要有良好的經濟分析水平，還要對產品及市場有很好地了解。在實際工作中，做好預測需要注意以下問題：首先，在物流部門提供給供應商的需求預測時，必須與銷售人員進行認真地核實，將這些失真糾正過來，提高預測的準確性。要盡量多地收集歷史數據，仔細研究。歷史數據越多，時間越長，越能看到需求的趨勢，也就會使得預測越準確。對于新產品或者是新公司而言，及時建立銷售資料檔案是十分重要的，這些數據就會運用到以后的預測中。對于新產品或新公司的產品，盡量要找到該類產品的整個市場歷史資料或者是競爭對手的歷史資料，這樣會對該產品的預測有益。不但要仔細研究歷史數據，還要深刻了解產品及市場的特性，找到該種產品最終的使用規律，并且結合歷史資料分析該產品真正的需求規律，不要被數據表面的現象所迷惑。有些產品最終的使用規律和從歷史資料上看到的銷售數據趨勢不一致，我們就要分析其原因，找到二者之間的關系，這樣會使需求預測更有依據，更有說服力，也就會越準確。

 

 

隨著市場經濟的深入發展，企業之間的競爭日趨激烈。而企業的競爭，很大程度上是成本的競爭，隨著市場國際化的形成和高新技術、裝備的引進，生產領域降低成本的空間逐步縮小，生產成本呈現剛性化趨勢。所以，企業應重視非生產領域的成本潛力的發掘。

 

      要建立招標管理體系，積極穩妥地推行物資采購招標制。要成立物資采購招標委員會及價格審計委員會，建立健全制度和組織保障。同時在經營部設立專門的價格管理機構——監管部，進一步優化整個招標管理體系。

 

      不斷探索，確保招標體系高效運行。首先，物資采購人員必須樹立既要采購質優價廉的原材料，又要盡量降低交易成本的觀念。其次，為加強采購業務人員管理，經營部應建立《經營人員業績考核檔案》，將招標管理有關內容納入業績考核范圍。

 

      采用拉動式的準時化采購和有限庫存相結合的管理方式。拉動式即采購應以市場為前提，以客戶的需求為前提，結合庫存信息進行及時采購。這樣，既可以保持一定的最低庫存，緩解企業的資金壓力，又能滿足藥品物流的特殊性。從具體實現流程而言，拉動式主要體現在訂單和客戶分析上。即采購人員要對相關數據進行詳細的分析，然后根據分析結果生成采購計劃。這些相關數據包括：各種商品的庫存和歷史入庫記錄、商品的庫存上下限等庫存數據，還有商品品種的銷售排行、一段時間內的銷售數據，以及已執行的訂單和正在執行的訂單等數據。

　

 

這里的供應商是個相對的概念，物流信息是在醫藥公司的供應商、醫藥公司、醫藥公司的用戶之間共享，醫藥公司在這個物流供應鏈中具有雙重身份，它既是客戶又是供貨方。作為客戶，它應讓供貨方共享它的庫存數據和銷售信息;作為供應商，它也要了解醫療機構等客戶的庫存、銷售情況，主動為它們提供建議性的訂單。這樣，可以降低供貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平，還可以提高產品的可獲得性，從而為客戶提供******服務，由此可以讓整個物流鏈上的資源得到高度地協調管理。

 

      庫存管理必須符合GSP(藥品經營質量管理規范)。這就要求醫藥企業必須實現一體化、自動化、信息化的現代管理。其內容包括：提高進銷存各環節作業效率，規范進存各環節作業流程并生成相應的數據、票據和報表，庫存管理完全支持SFDA頒布的《藥品經營質量管理規范》中的業務操作流程。此時的庫存管理應為質檢倉庫管理，它由質檢、庫存、配送等幾部分組成，可以完成藥品的驗收、入庫、抽樣檢驗、不合格藥品報廢、養護、出庫運輸、藥品質量跟蹤以及登記儀器設備、計量工具等工作，還能實時、準確地記錄各環節的數據，打印必需的票據。另外，質檢倉庫管理能隨時產生各種匯總信息供用戶查詢，如驗收登記情況、養護檢查情況、商品在庫量、盤點報表、銷售登記本等，并可將查詢信息導出到其他文件或打印。還能根據驗收記錄、銷售記錄等歷史信息進行實時分析，如業務人員工作量統計、各種商品的銷量變化曲線、銷售曲線以及周轉率信息，為企業領導決策時提供參考信息。

 

 

      充分運用現代信息技術，將客戶、配送中心、物流中心、供應商四方進行有效的連接。

 

      大型物流中心和區域配送中心的銜接：將物流中心和配送中心的內部局域網進行有效的對接，大型物流中心能夠隨時查看配送中心所有品種的庫存情況、銷售情況、流向等，配送中心也能夠隨時查看物流中心的藥品情況，以便對庫存的品種進行及時的調整。在配送中心和物流中心的系統內部建立自動補貨系統，一旦配送中心相關品種的庫存低于安全庫存，系統便可以自動反應，便于物流中心和配送中心“物”的科學“流”動。

 

      客戶與配送中心、物流中心的銜接：配送中心的內部局域網絡部分模塊與客戶進行對接，通過授予一定的權限，客戶能夠通過網絡及時查看配送中心的品種結構庫存情況，可以直接在客戶自己的辦公地點通過自己的電腦進入配送中心的網絡系統，進行定單采購或電話采購、傳真采購等。生成采購定單以后，自動在物流中心和配送中心分別進行打印，物流中心打印的定單是與客戶進行業務結算的憑證之一，同時便于進行相關品種采購的決策，配送中心打印的定單主要作為向客戶配送貨物的依據。同時，配送中心或物流中心也能夠隨時查看客戶產品的銷售情況，以便了解市場動態及時進行相關品種的采購。

 

      物流中心與供應商的銜接：由于上游供應商的品種一般相對較少，沒有必要進行企業之間的局域網對接，物流中心可以通過互聯網，給予不同供應商相應的授權，根據授權范圍，可以在互聯網上對自己的品種的銷售情況進行查詢或相關同類品種的銷售信息。這樣便于物流中心上游供應商及時向中心補貨和做出相關決策。

 

 

針對供應鏈企業合作存在的各種風險及其特征，應該采取不同的防范對策。對風險的防范，可以從戰略層和戰術層分別考慮。

 

      建立戰略合作伙伴關系。供應鏈企業要實現預期的戰略目標，客觀上要求供應鏈企業進行合作，形成共享利潤、共擔風險的雙贏局面。因此，與供應鏈中的其他成員企業建立緊密的合作伙伴關系，成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。建立長期的戰略合作伙伴關系，首先要求供應鏈的成員加強信任。其次，應該加強成員間信息的交流與共享。第三，建立正式的合作機制，在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。

 

      加強信息交流與共享，優化決策過程。供應鏈企業之間應該通過相互之間的信息交流和溝通來消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。

 

      柔性化設計。供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性，這是客觀存在的規律。供應鏈企業合作過程中，要通過在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設計是消除由外界環境不確定性引起的變動因素的一種重要手段。

 

      風險的日常管理。競爭中的企業時刻面臨著風險，因此對于風險的管理必須持之以恒，建立有效的風險防范體系。要建立一整套預警評價指標體系，當其中一項以上的指標偏離正常水平并超過某一“臨界值”時，發出預警信號。其中“臨界值”的確定是一個難點。臨界值偏離正常值太大，會使預警系統在許多危機來臨之前發出預警信號;而臨界值偏離正常值太小則會使預警系統發出太多的錯誤信號。必須根據各種指標的具體分布情況，選擇能使該指標錯誤信號比率最小的臨界值。

 

      建立應急處理機制。在預警系統做出警告后，應急系統及時對緊急、突發的事件進行應急處理，以避免給供應鏈企業之間帶來嚴重后果。針對合作當中可能發生的各種意外情況的應急工作是一項復雜的系統工程，必須從多方面、多層次考慮這個問題。通過應急系統，可以化解供應鏈合作中出現的各種意外情況出現的風險，減少由此帶來的實際損失。（來源：10086在線）

責編：劉萌